上周，蘋(pin)果CEO庫(ku)(ku)(ku)克(ke)(ke)（Tim Cook）炒了(le)兩名高管(guan)，一(yi)些人(ren)大感吃驚，因為(wei)(wei)庫(ku)(ku)(ku)克(ke)(ke)是一(yi)個(ge)和藹的(de)人(ren)，這一(yi)次他(ta)來(lai)硬的(de)了(le)。《衛報》記(ji)者寫道：“庫(ku)(ku)(ku)克(ke)(ke)展(zhan)示殘酷一(yi)面。”蘋(pin)果前銷售總監戴維·索(suo)伯(bo)塔(David Sobotta)并不意外，他(ta)剛(gang)出版一(yi)本書《The Pomme Company》，介紹了(le)自己在蘋(pin)果20年(nian)工作(zuo)的(de)經(jing)歷（1984-2004）。索(suo)伯(bo)塔并不直接向庫(ku)(ku)(ku)克(ke)(ke)匯報工作(zuo)，但作(zuo)為(wei)(wei)蘋(pin)果美國銷售集團的(de)一(yi)名高管(guan)，他(ta)與庫(ku)(ku)(ku) 克(ke)(ke)有過多次接觸。庫(ku)(ku)(ku)克(ke)(ke)于1998年(nian)進入蘋(pin)果，后來(lai)成為(wei)(wei)了(le)全球銷售執行副總裁。

2005年(nian)以來(lai)，索伯(bo)(bo)塔就一直撰(zhuan)寫與(yu)蘋果(guo)有關(guan)的(de)博客(ke)。去(qu)年(nian)秋天，他致信庫克(ke)，說自己打算寫有關(guan)蘋果(guo)的(de)書。蘋果(guo)法務部(bu)很快回信，索伯(bo)(bo)塔十分煩惱，準備放棄寫書計劃。

關于庫克(ke)開除(chu)iPhone軟件高級(ji)副總裁斯(si)科特·福斯(si)特(Scott Forstall)，索伯塔說了自己的(de)一些(xie)想法：

不(bu)是一個有人(ren)緣(yuan)的(de)人(ren)

索伯塔寫道：“首(shou)先，庫(ku)克(ke)不(bu)是(shi)一個(ge)有人(ren)緣(yuan)的(de)人(ren)。如果事情(qing)變得糟(zao)糕，他當(dang)然不(bu)會站在(zai)背后。他不(bu)是(shi)這樣的(de)人(ren)。在(zai)他身上，感覺到不(bu)別人(ren)對(dui)他的(de)忠誠，我想蘋果員工已經理解這點了。”

“對于數字，或者對于很快(kuai)會犯錯的(de)恐懼(ju)，他(ta)會響應。害怕(pa)犯錯是(shi)一種管(guan)理特質，它在(zai)蘋果相當強大(da)而深入，因(yin)為這是(shi)蘋果運營(ying)公司的(de)方式。盡管(guan)表(biao)面(mian)上是(shi)錯的(de)、但最終(zhong)可(ke)能正確，在(zai)蘋果也是(shi)相當讓人(ren)害怕(pa)的(de)。”

“在(zai)蘋(pin)果你不能犯錯，否則沒有第二次機(ji)會(hui)。這點常常阻礙了決(jue)策(ce)制(zhi)定，在(zai)本(ben)來應該(gai)合(he)作的團隊間造成了許多消極性的進(jin)攻。”

對品性判斷不準

“庫(ku)(ku)克(ke)是一(yi)位零售傳說人(ren)物，我(wo)沒有跟他共事過，他可能不是一(yi)個會招人(ren)的人(ren)，這符合庫(ku)(ku)克(ke)的品(pin)性。我(wo)看(kan)他招的人(ren)都不怎么(me)樣。我(wo)覺得他與(yu)人(ren)的關系不好。根據一(yi)些他不斷(duan)(duan)交往的人(ren)來看(kan)，他對人(ren)的品(pin)性判斷(duan)(duan)力不好。”

“在(zai)(zai)制定決定上，蘋果(guo)從沒有(you)一定的(de)準(zhun)則。常常聽喬布斯話的(de)人贏。一些人在(zai)(zai)圈內常常有(you)人。現(xian)在(zai)(zai)呢，好像向庫(ku)克(ke)傳話的(de)人會贏。”

對科技

“關于科技(ji)智(zhi)慧(hui)，我覺得庫(ku)(ku)克是(shi)不是(shi)一個重量級的人。我曾從(cong)(cong)(cong)喬布斯身上、從(cong)(cong)(cong)一些好(hao)工程師(shi)身上感覺到了科技(ji)熱情，但從(cong)(cong)(cong)庫(ku)(ku)克身上無(wu)法感受(shou)到。”

管理者，非(fei)領導者

“我(wo)猜(cai)想，要管(guan)理這么多人(ren)，庫克曾有過困難期。據(ju)我(wo)所見，他(ta)是(shi)(shi)一個(ge)孤獨者(zhe)(zhe)(zhe)。他(ta)不(bu)是(shi)(shi)一個(ge)熱情的(de)人(ren)，也不(bu)是(shi)(shi)跑(pao)到大廳、咖啡Mac打聽事(shi)情的(de)人(ren)。他(ta)喜歡(huan)查(cha)看電子(zi)表、數字(zi)。他(ta)不(bu)是(shi)(shi)一個(ge)天(tian)生的(de)領導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)，而是(shi)(shi)一個(ge)管(guan)理者(zhe)(zhe)(zhe)。”

“據我所見(jian)，庫克(ke)應該是(shi)(shi)這(zhe)樣的(de)人(ren)：寧可炒了(le)誰，而不(bu)(bu)是(shi)(shi)看什么管用，什么不(bu)(bu)管用。如果不(bu)(bu)是(shi)(shi)數(shu)字，他(ta)不(bu)(bu)太(tai)想(xiang)深入(ru)細節。我覺得他(ta)容易受到一些人(ren)影響(xiang)，這(zhe)些人(ren)為了(le)保護自己，會(hui)讓(rang)自己遠離公司混亂(luan)的(de)部(bu)分。”

痛苦的部分

“我用過Moutain Lion和Windows 7。Windows更(geng)好。這(zhe)樣(yang)說讓人心傷(shang)。”

“蘋(pin)果會(hui)變得更(geng)糟糕(gao)，這不是一種可持續的企業文(wen)化。”

喬布斯之后

“我看到了(le)三個(ge)方面(mian)，首(shou)先(xian)是企業(ye)內的(de)(de)文(wen)(wen)化。在喬布斯之后(hou)，盡管企業(ye)需要強(qiang)勁的(de)(de)領(ling)導力(li)(li)，但蘋(pin)果(guo)的(de)(de)每(mei)個(ge)人可(ke)能(neng)都會告訴你(ni)，冒險、展示領(ling)導力(li)(li)沒有得(de)到鼓勵。蘋(pin)果(guo)有強(qiang)大(da)的(de)(de)‘向上管理’文(wen)(wen)化，蘋(pin)果(guo)管理者無法真正掌握線索，不知道(dao)客戶(hu)群發生了(le)會什么，這是不尋常的(de)(de)。”

“第二，蘋果沒有(you)培育(yu)自己的人才，它強烈傾向(xiang)(xiang)從外部挖人。新人進來(lai)了(le)，花了(le)一(yi)(yi)年(nian)時間(jian)搞清目標是(shi)什么，結果相當(dang)讓人失望。向(xiang)(xiang)這些人匯報工(gong)(gong)作的員(yuan)工(gong)(gong)沒有(you)了(le)斗志，他的上司花一(yi)(yi)年(nian)時間(jian)學了(le)什么，員(yuan)工(gong)(gong)卻早就知道。運營企(qi)業，這是(shi)相當(dang)可(ke)怕的。”

The Next Great Thing

“第三(san)，蘋果是一家(jia)‘Next Great Thing’的企業(ye)，它(ta)無法(fa)持續。自從iPad和iPhone之后，它(ta)沒有找到下(xia)一個大(da)(da)產品(pin)是什么，在這兩個領域，它(ta)的份額下(xia)降。在很大(da)(da)程序上，他忽略傳(chuan)統電腦。”

“我還(huan)要在第(di)三點(dian)上加(jia)第(di)四點(dian)，但這(zhe)點(dian)值(zhi)得爭議。在過去，每當蘋(pin)果遇(yu)到麻煩、或(huo)者太自大了，它可以回到一些(xie)核心粉絲(si)中來(lai)。我想，蘋(pin)果已經失(shi)去、或(huo)者正在失(shi)去這(zhe)些(xie)擁戴者，我沒有具體(ti)的數(shu)據佐(zuo)證(zheng)，但一些(xie)人、比如我不再是蘋(pin)果產(chan)品的忠實(shi)信徒了。”

“一(yi)位(wei)蘋果前同事告訴我(wo)，他準備給自(zi)己(ji)的(de)妻子(zi)換電腦(nao)，妻子(zi)選什(shen)么(me)就買什(shen)么(me)，最終他妻子(zi)選了聯(lian)想。”